Zalán János jelenleg az üzleti szférában, ezen belül is a média egy sajátos területén dolgozik: szinkronizálással, hangalámondással, a külföldi csatornák magyar nyelvű változatának elkészítésével foglalkozik, emellett két páneurópai TV-csatorna, a Eurosport 1 és 2 magyarországi vezetője. Ennek ellenére soha nem távolodott el a színháztól. Színészként végezett, de mielőtt a főiskolára fölvették volna, két évet a Nemzeti Stúdióban töltött, olyan fantasztikus színészpedagógusok vezetése alatt, mint Simon Zoltán, Bodnár Sándor vagy Montágh Imre, akiktől az alázatot, a színház és a kultúra szeretetét tanulhatta meg. A két év Nemzeti Stúdió után elvégezte a Színház- és Filmművészeti Főiskolát, majd sokat játszott különböző televíziós sorozatokban. Nem véletlen, hogy a színház, a kultúra és az előadó-művészet mindig közel állt hozzá, és ez a mai napig így van.
Miért döntött úgy, hogy megpályázza a Pesti Magyar Színház igazgatói posztját?
Mert kifejezetten érdekel, hogyan lehet egy intézményt megfelelően újra pozícionálni a magyar kulturális életben, és visszahelyezni az őt megillető posztra. A Pesti Magyar Színház ugyanis jelen pillanatban nincs rajta a kulturális térképen. Ha csak a látogatottsági adatokat, a jegyeladásból származó bevételeket és a hozzájuk kapcsolódó TAO bevételi lehetőségeket nézzük, akkor ezt kell, hogy mondjam, megdöbbentő a helyzet.
Másik színház igazgatói pozíciója ezek szerint nem is érdekelte volna?
Nem. Én ezt érzem kihívásnak. Egy jól működő színházba beülni szép feladat ugyan és azt sem mondanám, hogy egyszerű, de számomra nem lett volna elég érdekes, elég nagy szakmai kihívás.
Mi szerepel a pályázatában?
Amikor egy manager típusú színházigazgató azt tapasztalja, hogy a közönség nem megy a színházba, fölteszi a kérdést, hogy mi ennek az oka. Nem jó a műsorstruktúra? Nem talál a néző kedvére való darabot? Rosszak a tapasztalatai? A pályázatomban pontosan ezekre a kérdésekre kerestem a választ. A helyzetet analizáló, válaszokat kereső stratégia kialakítására koncentráló pályázatot készítettem.
És hogyan?
Abból kell kiindulni, ami a jelenlegi helyzet. Meg kell nézni az intézmény működési struktúráját, azt, hogy ez jelen pillanatban versenyképes-e. Erre megvannak a különböző szakmai módszerek. Objektív és mérhető egy színház versenytársakhoz való viszonya, földrajzi elhelyezkedése, művészi portfóliója, az, hogy mit kínál a nézőknek. Így pontosan megadható az intézmény aktuális helye, pozíciója.
Mennyiben volt más a pályázata Őze Áronéhoz képest?
Úgy gondolom, teljesen más volt. A véleményem az, és ebben nem állok egyedül, mert hazai viszonylatban is egyre többen gondolják úgy, hogy a kultúrára, így a színházra is, mint piaci szereplőre kell tekinteni. Ebből kiindulva a Pesti Magyar Színházat is a piaci marketing régóta bevált eszközeivel lehet elemezni. A pályázatom először megvizsgálja az intézményt SWOT analízissel, azaz végigveszi az erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és a veszélyeket, amiket a mi esetünkben a kulturális piac a színház vonatkozásában magában rejthet. Aztán azt elemzi, hogy milyen feltételek jelentik a veszélyt és a lehetőséget az intézmény működésén belül. Meg kell nézni például, hogy mi az az optimális munkabeosztás, ami nem a pazarló gazdálkodáshoz vezet, hanem a költséghatékonyságot erősíti.
A pályázatban az egyik hangsúly tehát a gazdasági külső és belső adottságokon van, azon, amiből 2015-től el lehet indulni. Ehhez lehet majd igazítani a művészeti koncepciót, a művészeti tartalmat úgy, hogy közbe folyamatosan követjük a külső és belső változásokat. A cél végül is a telt ház és az elégedett néző.
Mindezek mellet úgy gondolom, hogy a piacnyitáshoz partnerekre is szükség van. Ebben az összefüggésben nem csak hazai partnerekre gondolok. A külföldi kapcsolatok fejlesztése a pályázat egy további fontos eleme. Örömmel mondhatom, hogy több külföldi színház támogatói levélben jelezte, hogy nagyon szívesen együttműködnének közös előadások, vendégelőadások és csereelőadások vonatkozásában. Ezek a kapcsolatok egyrészt az eddigi szakmai munkámnak köszönhetőek, másrészt annak a csapatnak, akikkel a jövőbeli munkát közösen kívánjuk végezni. A külföldi kapcsolatokra építés egy új elem a színház életében, hiszen eddig semmilyen nemzetközi kapcsolattal nem rendelkezett. Mi szeretnénk kilépni a nemzetközi piacra, együttműködő partnerekre viszont ehhez elengedhetetlenül szükség van.
Akkor a pályázatra inkább az üzletember, mint a színész megközelítése jellemző?
Nagyon fontos a művészi és művészeti kérdések pontos definiálása, hiszen a megszülető előadás alapjait jelenti, de elengedhetetlen az intézmény vezetésének átgondolt, stratégiai alapon működő újrastrukturálása.
A színház számára hivatalosan előírt bemutatók száma hat. Összesen 200 előadást kell produkálnia, amelyekre minimum 50 ezer embert kell bevonzania. Ez nyilvánvalóan nem kis feladat, de meg kell nézni a versenytársakat is, hogy tisztán lássuk, mekkora. Ha elemezzük a színház játszóhelyeit napokra lebontva, látjuk, nincs teltházas előadásuk, egyharmad házzal játszanak. Összehasonlításként, a Veszprémi Petőfi Színház éves látogatottsága például 95 ezer fő felett van, de a többi vidéki színház nagy része is sokkal jobban teljesít. Ebből jól látható, hogy az 50 ezer nagyon szerény elvárás. Magyarországon a kultúrafinanszírozás erősen támaszkodik a jegybevételekre és a hozzájuk kapcsolódó TAO bevételekre, ezért ezen a számon mindenképp változtatni kell, hiszen csak ezekből a pénzekből lehet finanszírozni az intézmény működését, egyre nívósabb és magasabb színvonalú előadásokat előállítani és versenyképessé válni a kulturális piacon.
Mit gondol, hogyan lehet a nézőket becsábítani a színházba?
Ez összetett dolog. Az biztos, hogy előzetes felmérések és kutatások szükségesek hozzá, ami talán egy új megközelítés és szemlélet, ha a jelenlegi színházvezetés szempontjából nézzük. A Pesti Magyar Színháznak nincs olyan stabil nézőbázisa, mint a sikeres budapesti színházak legtöbbjének. Arra kell törekedni, hogy ezt a nézőbázist minél hamarabb kialakítsuk, méghozzá úgy, hogy kereslet-kínálat alapján a legszélesebb portfóliót lehessen meghatározni érdeklődés vagy korosztály alapján például.
Fontos kérdés például, hogyan miként tudjuk megszólítani a fiatalokat. Mi az a leghatékonyabb módszer, amivel eljuttatjuk az üzenetet, hogy nézzenek minket, mert itt valami újat, valami értékeset kapnak.
Egyszerre kell az optimális üzemeltetéshez szükséges meghatározókra koncentrálni, illetve olyan műsorstruktúrát összeállítani, ami a legszélesebb réteget szólítja meg, lehetővé téve a teltházas előadásokat. Ha tetszik, ezt nevezhetjük színházi manager szemléletnek.
Mit jelent pontosan a manager szemlélet?
Nagyon fontos, hogy a színház milyen darabokat játszik, de nem mindegy, hogy milyen nézőszám előtt. Ha a színház nem a 654 főt befogadó nagyszínpadában, hanem a mindössze 80-100 fős kisszínpadában gondolkozik, abból jól látható, hogy egy adósságspirálba csavarja be magát. Nem tud elegendő jegybevételt produkálni és egyszerűen bedől. A Pesti Magyar Színházban 25 éve nem történt semmilyen karbantartás vagy felújítás. A fejlesztésekhez pénzre van szükség, ennek egy jó részét például pályázatokból lehet megszerezni, de ehhez az intézménynek meg kell teremtenie azt a minimális önerőt, amivel a pályázatokon egyáltalán el tud indulni. Mivel ezt eddig nem tette meg, így kizárja magát azokból a lehetőségekből, amik egyébként politikától függetlenül mindenki számára elérhetőek. Tehát a manager típusú szemlélet számomra azt jelneti, hogy az intézményt a rendelkezésre álló jogszabályok és a jelenlegi kultúrafinanszírozási modellek figyelembe vételével, hogyan lehet a leghatékonyabban működtetni.
Mennyire lesz nehéz évad közepén átvenni a színházat?
Nagyon. Ez egy borzasztóan hálátlan dolog, amit nehéz lesz kivitelezni.
Gondolom, hogy a konzultálás az előző vezetőséggel elkerülhetetlen lesz.
Minden erőmmel azon leszek, hogy ez lehetőség szerint zökkenőmentesen történjen. Én csak a sajtóból értesülök arról, hogy a színházban minden rendben van, számadatokat még nem láttam. Nem tudom megerősíteni, hogy valóban rendben mennek-e a dolgok, és hogy úgy tudom-e január elsejével átvenni az intézményt, hogy nincs adóssága, és a számláján elegendő mennyiségű készpénz áll-e rendelkezésre ahhoz, hogy a következő évadot el lehessen indítani, illetve a pályázatokon az önrészt az intézmény biztosítani tudja. Többféle úton próbáltam kérni, de sajnos ezek az adatok valamilyen oknál fogva eddig nem voltak elérhetőek számomra.
A kinevezés négy évre szól. Mivel lenne elégedett, ha hol tartana a negyedik év végén a színház?
Természetesen a száz százalékos nézettséggel lennék elégedett, de felelőtlenség lenne ígéretet tenni arra, hogy ezt el is fogjuk érni. Mindenesetre mindent megteszünk majd azért, hogy megközelítsük.
Amikor a sajtóban megjelent, hogy az Ön pályázata nyert, voltak, akik elég kritikusan álltak hozzá a hírhez.
Rendszeresen olvasok olyan sületlenségeket, hogy a jelenlegi igazgatót politikai okokból váltották le, és egy politikai kegyelt került a színház vezetése élére. A jelenlegi igazgató, Őze Áron mandátuma lejárt, ezért kiírtak egy pályázatot, amin hárman indultunk el.
Jogos a kérdés, hogy miért csak hárman pályáztunk. Nem vállalkoztak rá többen. Szerintem ez jól jelzi, hogy mennyire nehéz feladat lesz a Pesti Magyar Színházat újra elhelyezni a kulturális piacon. Hármunk pályázatát egy szakmai bizottság bírálta el, akik csak a szavazatok többségével bírót javasolhatják a miniszternek. A miniszter elfogadta a javaslatukat, és engem nevezett ki.
Egyébként mitől politikai kegyelt valaki? Attól, hogy a Nemzeti Kulturális Alap Színház- és Táncművészet Kollégiumának vezetője?
Arra a pozícióra öt szakmai szervezet delegáltjai közül válogat a miniszter. Engem is öt szakmai szervezet delegáltjaiból választott ki. Tehát szakmai szervezet delegált a pozícióra. Mi köze van ennek a politikai okokhoz? Szerintem semmi. Ezeket fölösleges hangulatkeltéseknek tekintem, amikre semmi szükség.
Zalán János pályázata itt megtekinthető.
(Fotó: Csákvári Zsigmond)
